Pareto es una herramienta de análisis de datos
ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la
determinación de la causa principal durante un esfuerzo de
resolución de problemas. Este permite ver cuáles
son los problemas más grandes, permitiéndoles a los
grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos
(pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son
responsables por la mayor parte del impacto negativo sobre la
calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos
vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros
esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto
para varios propósitos durante un proyecto a fin de lograr
mejoras:
Para analizar las causas.
Para estudiar los resultados.
Para planear una mejoría continua.
Las Gráficas Pareto son especialmente
valiosas como fotos de "antes y después" para
demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la
Gráfica Pareto es una herramienta de análisis
sencilla pero poderosa.
¿Cómo se Utiliza?
Seleccionar categorías lógicas para el
tópico de análisis identificado (incluir el
período de tiempo).Reunir datos (eje. Una hoja de revisión puede
utilizarse para reunir los datos requeridos).Ordenar los datos de la mayor categoría a la
menor.Totalizar los datos para todas las
categorías.Computarizar el porcentaje del total que cada
categoría representa.Trazar los ejes horizontales y verticales en papel
para gráficas.Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos
para frecuencia (del cero al total según se
calculó arriba).De izquierda a derecha trazar una barra para cada
categoría en orden descendiente. La "otra"
categoría siempre será siempre será la
última sin importar su valor.Trazar la línea de porcentaje acumulativo que
muestra la porción del total que cada categoría
de problemas represente.
En el eje vertical derecho, opuesto a los datos
brutos en el eje vertical izquierdo, registrar el 100% al
frente del número total y el 50% en el punto medio.
Llenar los porcentajes restantes llevados a escala (ver
ejemplo del servicio de ATMs).
Trazar la línea de porcentaje
acumulativo.
Iniciado con la categoría más alta,
colocar un punto en la esquina superior derecha de la
barra.Sumar el total de la siguiente categoría al
primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el
porcentaje acumulativo. Conectar los puntos y registrar los
totales restantes acumulativos hasta que se llegue al
100%.
Dar un título a la gráfica, agregar
las fechas cuando se reunió la información y la
fuente de los datos.Analizar la gráfica para determinar los
"pocos vitales".
La interpretación de una Gráfica de Pareto
se puede definir completando las siguientes oraciones:
"Existen (número) contribuyentes relacionados
con (efecto). Pero estos (número) (enumerar
los pocos vitales) corresponden a (número) %
del total (efecto). Debemos procurar estas
(número) categorías pocos vitales ya que
representan la mayor ganancia potencial para nuestros
esfuerzos."
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO
Insatisfacción del Cliente con el Servicio de
Cajeros Automáticos
CATEGORÍAS
A: Error en dispensar dinero E: Largas
filas
B: Suma equivocada acreditada F: ATM
dañado
C: Area del cajero sucia G: Los billetes
nuevos se pegan
D: Recibo ilegible H: Otros
DIAGRAMA DE
ARBÓL
El diagrama de árbol ayuda a identificar causas
primarias y secundarias de un problema, identificar soluciones y
asignar prioridades. Se utiliza generalmente cuando el objetivo
es muy amplio y vago. Va de lo general a lo
específico.
¿Cómo se utiliza?
• Definimos el problema (Tronco del
árbol)
• Identificamos las causas del problema mediante la
pregunta ¿Por qué sucede?
• Continuamos identificando causas
secundarias
• Ponderamos la importancia de cada rama
(Porcentaje) y asignarles prioridad
• Identificamos soluciones mediante la pregunta
¿Cómo debemos hacerlo?
• Implementamos soluciones de acuerdo a las
prioridades que surgen de la ponderación
EJEMPLO DIAGRAMA DE ARBÓL
ESQUEMA DE LOS 5
PORQUES
¿Qué es?
Los cinco Por Qués es una técnica
sistemática de preguntas utilizada durante la fase de
análisis de problemas para buscar posibles causas
principales de un problema.
Durante esta fase, los miembros del equipo pueden creer
que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto
podría resultar en la falla de un equipo en identificar
las causas principales más probables del problema debido a
que el equipo no ha logrado buscar con suficiente
profundidad.
La técnica requiere que el equipo pregunte "Por
Qué" al menos cinco veces, o trabaje a través de
cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el
equipo responder al "Por Qué", la causa más
probable habrá sido identificada.
¿Cuándo se utiliza?
Al intentar identificar las causas principales
más probables de un problema.
¿Cómo se utiliza?
1. Realizar una sesión de Lluvia de
Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa
Efecto.2. Una vez que las causas probables hayan sido
identificadas, empezar a preguntar "¿Por qué es
así? " ó "¿Por qué está
pasando esto?"3. Continuar preguntando Por Qué al
menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no
conformarse con causas ya "probadas y ciertas".4. Habrá ocasiones en las que se
podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando Por Qué para poder obtener las causas
principales.5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de
NO empezar a preguntar "Quién". Se debe recordar que
el equipo está interesado en el Proceso y no en las
personas involucradas.
Ejemplo: Monumento de Lincoln
a. Se descubrió que el monumento de
Lincoln se estaba deteriorando más rápido que
cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C. –
¿Por Qué?b. Porque se limpiaba con más frecuencia
que los otros monumentos. – ¿Por
Qué?c. Se limpiaba con más frecuencia porque
había más depósitos de pájaros en
el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento. –
¿Por Qué?d. Había más pájaros
alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la población de gorriones
era mucho más numerosa – ¿Por
Qué?e. Había más comida preferida por
los gorriones en el monumento de Lincoln,
específicamente ácaros. – ¿Por
Qué?f. Descubrieron que la iluminación
utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de
los otros monumentos y ésta iluminación
facilitaba la reproducción de
ácaros.g. Cambiaron la iluminación y
solucionaron el problema.
Planificación de la
calidad
Muchas de las herramientas utilizadas en el
análisis de causas pueden ser utilizadas también en
la planificación de la calidad, como por ejemplo el
diagrama de árbol y el diagrama de
flujo.
Evaluación
MATRIZ DE
DECISIÓN
¿Qué es?
La matriz de decisión sirve para evaluar y
priorizar una lista de opciones. El grupo elabora una lista de
criterios y luego evalúa cada opción contra este
criterio. Esta herramienta se utiliza cuando se posee una gran
cantidad de opciones las cuales deben reducirse, para priorizar
cuando existe una gran lista de problemas, cuando se tiene una
gran lista de soluciones potenciales o después de un
brainstorming para reducir el número de opciones a una
lista manejable.
¿Cómo se utiliza?
Realizamos un brainstorming para definir el criterio
de evaluación. Puede ser de gran ayuda incluir
opiniones de clientes para definir dichos
criterios.
Los criterios generalmente utilizados son
Efectividad
Factibilidad
Capacidad
Costo
Tiempo requerido
Discutimos acerca de los criterios para definir
aquellos que no puedan faltar de aquellos no tan
importantes.
Convenientemente no trabajar con más de 5 o 6
criterios. Para esto se puede utilizar otras herramientas tan
sencillas como la "Reducción de lista" o por
"Multivoting"
Asignamos la importancia relativa a los diferentes
criterios adoptados. Esta asignación puede hacerse
evaluando los criterios con valores de 1 a 10 o por consenso
del grupo.Ingresamos los datos en una matriz, de tal forma que
en la parte superior figuren los criterios y la columna
izquierda los ítems a evaluarEvaluamos cada opción respecto de cada
criterio.Multiplicamos cada valor por la ponderación
dada al criterio.De las opciones con mayor puntaje relativo se puede
obtener por consenso la opción más
acertada.
CUADRÍCULA DE
SELECCIÓN
Qué es?
Una Cuadrícula de Selección es una
herramienta que nos ayuda a escoger:
Un proceso para mejorar
Un problema para resolver
Una oportunidad para aprovechar
Problemas a atender
¿Cuándo se utiliza?
Cuando existe la necesidad de tomar la decisión
sobre una oportunidad, proceso o problema que debe
atenderse.
¿Cómo se Utiliza?
Cada miembro del equipo da su opinión sobre
la oportunidad que se está discutiendo.La calificación indicada por cada miembro es
presentada, seguida por una discusión en grupo
empezando por los miembros del equipo que dieron la
calificación más alta y la más baja
explicando porqué calificaron de esa
manera.Después que la discusión para cada
categoría haya terminado, el grupo tiene la
oportunidad de volver a votar en base a la información
suministrada.
NOTA: Esta herramienta puede ser utilizada con una
escala de calificación numérica. Normalmente las
categorías: Impacto en el Cliente, Impacto Financiero,
Capacidad para Efectuar Cambios, Soporte de la Gerencia y Nivel
de Compromiso del Equipo; tienen más peso al establecer la
prioridad de los problemas. El equipo decide hasta dónde
las 5 categorías restantes deben ser consideradas en el
proceso de establecer prioridades.
EJEMPLO CUADRÍCULA DE SELECCIÓN
MULTIVOTACIÓN
¿Qué es?
La Multivotación es una técnica en grupo
para reducir una larga lista de elementos a unos pocos manejables
(generalmente de tres a cinco)
¿Cuándo se utiliza?
Se debe utilizar Multivotación cada vez que la
técnica de Lluvia de Ideas o una técnica similar
han producido una lista larga que necesita reducirse.
También deberá utilizarse al final de un
Diagrama de Causa y Efecto para seleccionar las primeras 3 o 5
"causas" a ser investigadas.
¿Cómo se utiliza?
1. Revisar la lista; combinar los elementos
similares, si es posible.2. Asignar una letra a los elementos restantes
(ver muestra).3. Dar a cada miembro del equipo un
número de votos igual al 20% del número de
elementos en la lista. Se pueden suministrar "puntos"
adhesivos a los participantes para pegar en el rotafolios al
lado de los elementos que seleccionen. Los miembros del
equipo pueden determinar cómo distribuir sus votos:
uno por elemento, un número igual de votos a varios
elementos, todos los votos a un elemento y
sucesivamente.4. Encerrar en un círculo los elementos
que reciban el mayor número de votos.5. Si todavía quedan más
elementos que los deseados, se puede realizar una segunda
ronda de votación. Utilizar solamente los elementos
señalados, técnica similar (20%) a la
anterior.6. Repetir los pasos 4 y 5 hasta que la lista
se reduzca de tres a cinco elementos.
NOTA: Nunca se debe llevar la votación hasta que
quede sólo un elemento. La opción final del grupo
requiere que se llegue a un consenso.
EJEMPLO DE MULTIVOTACIÓN
Recolección de
Datos
HISTOGRAMAS
¿Qué es?
Es un gráfico de barras que muestra la
distribución de una serie de datos.
¿Para que se utiliza?
Analizar rápidamente si un proceso puede
cumplir con los requerimientos de un clientePara analizar cambios en el proceso de un
período a otroPara detectar si las variables del proceso se
comportaron uniformemente
¿Cómo se utiliza?
1) Determinar qué se va a medir (defectos
de PT, demora en las entregas, mermas, etc.)
2) Traducir el concepto a medir en
características medibles (cajas manchadas, horas de
espera, kilos de merma de mayonesa sobre producción
mensual, etc.)
3) Verificar la validez y confiabilidad de los
datos (los datos serán confiables cuando los
resultados obtenidos no provengan de causas específicas o
excepcionales o por variaciones en el tiempo)
4) Recolección de los datos
5) Graficar datos Se grafica teniendo en cuenta
que en la escala vertical estará ubicado el número
o grado de ocurrencia de la actividad, y en el eje horizontal se
verá refelejado el nombre de cada elemento estudiado. Debe
existir un espaciado entre cada barra de aprox. 1 cm..
GRAFICOS DE CONTROL
¿Qué es?
Son gráficos utilizados para analizar las
variaciones existentes en un proceso comparando los datos
actuales con los históricos.
¿Cuando se utiliza?
Se desea predecir tendencias en un
proceso.Para determinar si un proceso es estable o
noPara analizar variables y su influencia sobre el
procesoPara prevenir problemas específicos,
implementar cambios y proyectos nuevos.Cuando el proceso requiera ir tomando decisiones
para mantenerlo dentro de los límites (ya que esta
herramienta permite detectar tendencias)
¿Cómo se utiliza?
1. Determinamos el momento correcto para la
toma de datos, la frecuencia, cantidad y unidades de
medición.2. Debemos seguir el procedimiento especificado
para la toma de datos y analizar los mismos3. Cuando se detecte un punto fuera de control,
se debe investigar la causa. Debemos incluir en el
gráfico cual fue la causa y la acción
tomada.4. Debemos definir el valor promedio y los
límites superior e inferior
HOJAS DE
REVISIÓN
¿Qué es?
Una Hoja de Revisión es una herramienta para
recolectar y registrar datos. Las hojas de Revisión son
diseñadas y utilizadas para responder la pregunta:
¿Con qué frecuencia ocurren ciertso
eventos?
Una Hoja de Revisión efectiva depende de que se
conozca:
1) ¿Por qué se están
reuniendo los datos?2) ¿Qué datos se van a
reunir?3) ¿Cómo se utilizarán los
datos?4) ¿Qué se quiere aprender de los
datos?5) ¿Quién reunirá los
datos?6) ¿Dónde y cuándo se
reunirán los datos?
¿Cuándo se utiliza?
Una Hoja de Revisión es utilizada cada vez que se
deban reunir datos para ayudar a identificar y a cuantificar
problemas y oportunidades para mejorar.
Las hojas de Revisión son utilizadas para
registrar eventos que ya han ocurrido. Aunque su propósito
es rastrear los datos, a menudo sirve de ayuda en el
análisis de datos indicando cual es el
problema.
Los tipos de datos que pueden ser rastreados
son:
Número de veces que algo ocurre.
Tiempo que se toma para hacer algo.
Costo de cierta operación durante un
período de tiempo.
¿Cómo se Utiliza?
Hacer una lista de todos los requisitos de datos.
Hacer preguntas tales como:¿Qué pasa?
¿Quién lo hace / lo recibe / es
responsable?¿Dónde ocurre?
¿Cuándo (en qué hora del
día, con qué frecuencia)?¿Cómo (ocurre, cuánto,
qué tanto)?Determinar el formato de la hoja de revisión
(ver ejemplo).Crear la Hoja de Revisión.
Revisar el diseño. Hacer cualquier cambio que
el equipo sienta que es apropiado.Ensayar, probar la Hoja de Revisión por medio
de la recolección de una pequeña cantidad de
datos. Analizar las hojas iniciales y los datos para ver si
cumplen con las metas del plan para la reunión de
datos.Si es necesario, hacer cualquier ajuste con base en
los datos pilotos.Comenzar a reunir datos.
EJEMPLO DE HOJA DE REVISIÓN
Otras Herramientas
DEFINICIÓN DE
PROBLEMAS
¿Qué es?
La definición de un problema es considerada
universalmente como el paso inicial de cualquier actividad para
solucionar problemas o mejorar continuamente. Si un problema
puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas
y las soluciones empiezan a ser evidentes. Un checklist
puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un
problema y organizar ideas.
¿Cuándo se utiliza?
Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de
resolución de problemas. Esta herramienta puede utilizarse
durante las fases de definición, medición y
análisis del ciclo para mejorar el proceso.
¿Cómo se Utiliza?
El checklist para la Definición de Problemas se
utiliza para identificar información específica que
se requiere para completar la descripción de un
problema.
El equipo debe completar el checklist para la
definición de problemas.Una vez que el equipo tenga suficiente
información, se deben responder las preguntas en la
Hoja para la Definición de Problemas.Redactar y acordar una descripción efectiva
del problema. Una descripción efectiva del problema
es:Específica: que explique exactamente
qué está mal y distinga la deficiencia de otros
problemas en la organización.Observable: Que describa la evidencia
visible del problema.Medible: Que indique el alcance del
problema en términos cuantificables.Manejable:
Que se puede resolver dentro de la esfera de
influencia del equipoQue se puede resolver en un plazo de tiempo
razonable.
CHECKLIST PARA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
HEMOS DETERMINADO: | NO EFECTUADO | EN PROGRESO | EFECTUADO | |
1. ¿Quién se afecta? | ||||
2. ¿Cuál es el problema | ||||
3. ¿Cuándo ocurre | ||||
4. ¿Dónde ocurre? | ||||
5. ¿Con qué frecuencia | ||||
6. ¿Cuál es la magnitud del impacto? |
* Por eje.: impacto monetario, tiempo de los ciclos,
defectos, etc.
HOJA PARA DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS
Preguntas a formular | Respuestas y datos |
1. ¿Quién se afecta? | |
2. ¿Cuál es el problema | |
3. ¿Cuándo ocurre? | |
4. ¿Dónde ocurre? | |
5. ¿Con qué frecuencia | |
6. ¿Cuál es la magnitud del impacto? |
Por eje.: impacto monetario, tiempo de los ciclos,
defectos, etc.
ANALISIS DEL CAMPO DE
FUERZAS
¿Qué es?
Es una herramienta que es utilizada para ayudar a
facilitar el cambio. El Análisis del campo de Fuerzas ve
el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí.
Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí: las
Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el
cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces) las que
evitan que el cambio ocurra. El objetivo de esta herramienta es
la identificación de las mencionadas fuerzas y en
relacionarlas con el cambio potencial.
¿Cuándo se utiliza?
El Análisis del Campo de Fuerzas puede utilizarse
en cualquier momento que se espere un cambio significativo. Nos
ayudará a determinar hasta dónde el cambio puede
ser difícil y nos permite ver los factores que contribuyen
al éxito o fracaso de la solución
propuesta.
¿Cómo se utiliza?
1. Definir el cambio deseado
2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas
impulsoras3. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas
restringentes4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas
impulsoras5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas
restringentes6. Enumerar las acciones a tomar
EJEMPLO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Benchmarking
¿Qué es?
Benchmarking es la búsqueda de mejores
prácticas industriales que lideran por una performance
mejor. Es el proceso de comparación continuo,
proyección e Implementación. Apunta a lo
siguiente:
Ayudar a la organización a aprender de
otrosMostrar como está la organización con
respecto a las otrasIdentificar fortalezas y debilidades de la
organizaciónAyuda a la organización a priorizar las
actividades de mejora
Debe notarse que el benchmarking apunta a mejorar el
desempeño real. No se usa para ser el mejor en un
área que no agrega valor – por ej. : mejorar la
participación en el mercado, valor agregado por empleado,
retorno de los activos o satisfacción del
empleado.
En otras palabras, benchmarking debe ser realmente
identificado con actividades que agregan valor – No es para
copiar ciegamente.
EL VALOR ÚNICO DEL BENCHMARKING
Benchmarking provee a una organización la
oportunidad de mostrarse afuera. Ninguna organización
sobrevive en nuestros días sin enfatizar el entendimiento
de los puntos de la competencia y el aprendizaje de las
compañías de "Clase Mundial".
Hace ya mucho tiempo, en el siglo IV, BC Sun Tzu
escribió en "El Arte de la Guerra":"Si conoces a tu
enemigo, te conoces a ti mismo tu victoria no debe tener lugar a
dudas". Ninguna organización es la mejor en todas las
áreas y cada organización puede aprender del
benchmarking.
El benchmarking rompe con los paradigmas con los que
cada organización determina que está bien. A
finales de los 70's Xerox fue humilde para aprender que
Fiji-Xerox estaba vendiendo copiadoras al mismo precio que el
costo de Xerox (U.S.) para fabricar las copiadoras.
El Benchmarking puede transformar complacencia en un
urgente deseo de mejorar. Al mismo tiempo, puede catalizar
atravesando con éxito como inspiración de un cambio
que a menudo viene de afuera de la organización. Esto
incluye algunos efectos colaterales del proceso de benchmarking
que son beneficiosos:
Mejorar las comunicaciones y la relación
entre competidores y/o colaboradoresIdentificar la posición comparativa de la
organizaciónAyuda a fijar objetivos exigentes pero
alcanzablesPermite la proyección de la empresa a
diferentes y nuevos mercadosCrea una cultura de mejora continua
Más importante aún, benchmarking provee el
Qué "¿Qué debemos mejorar?" y
también el Cómo de "¿Cómo
haremos para mejorar?" A menudo, viendo los métodos de
nuestros competidores obtenemos una guía de como mejorar
nuestros propios procesos, máquinas, productos y servicios
para convertirnos en más competitivos.
Conclusiones
El punto de partida para la Mejora Continua, es
reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación
o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana
más terreno cuando se resuelve un problema.La innovación, persigue un nivel de cambio
radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso
en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o
efectividad más alto.Si incluimos dentro de nuestra cultura
organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora
Continua y de la Innovación, tenemos garantizado el
camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los
objetivos que por consecuencia, serán los resultados
deseados, evitando costos por corrección, fomentando
el compromiso con la calidad por parte de todos los
involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual,
colectivo y, en su conjunto, de toda la
organización.La implementación de un sistema de calidad
con certificación internacional es un paso muy
importante hacia la calidad total, pero una vez obtenida esa
meta, existen una serie de herramientas muy importantes a la
hora de consolidar el camino de la mejora
continua.Se debe utilizar el sentido común al
seleccionar los puntos a enfocar, a la hora de utilizar las
herramientas de calidad para la definición de
problemas, desarrollo de ideas, búsqueda de causas y
soluciones.El diagrama de Causa y Efecto es una forma
gráfica de exhibir gran cantidad de información
de causas en un espacio compacto. El uso del diagrama ayuda a
los equipos de opiniones a pasar de opiniones a
teorías comprobables.El Análisis del Campo de Fuerzas le da la
oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde
ambas posiciones: favor y en contra.A pesar de que el benchmarking es una herramienta
muy utilizada para analizar las gestiones empresariales, es
de gran utilidad en el área de calidad a la hora de
detectar potenciales rubros de mejora en los cuales tiene un
grado de comparación y la mejora continúa de
esta área repercutirá igualmente en la
gestión empresarial.
Bibliografía
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO. FONDONORMA-ISO
9000:2006. (ISO 9000:2005). (3ra Revisión) Consejo
Superior Nº 2005-02 de fecha 26/04/2006.
Sistemas de gestión de la
calidad. Documento web en línea. Consultado el: 02 de
febrero del 2012. Disponible en:
http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml
Autor:
Thomas Esther
Vásquez Keyma
Prof.: Ing Jorge Cristancho
Enviado por:
Iván José Turmero
Astros
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE "
VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
MÉTODOS AVANZADOS DE
CALIDAD
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